Seit 2017 leitet Astrid Schulte als Vorstandsvorsitzende die Geschicke der Berendsohn AG – ein Werbeartikelspezialist mit starkem Direktvertrieb aus Hamburg. Die Werbeartikel Nachrichten sprachen mit ihr über die Faszination Werbeartikelmarkt, die Aufgabe, ein analoges Geschäftsmodell ins digitale Zeitalter zu transformieren, und über die Frage, welche Strategie das Traditionsunternehmen wieder in die Gewinnzone gebracht hat.
Frau Schulte, Sie sind vor Ihrem Engagement bei Berendsohn als Geschäftsführerin bei Cartier und Payback und als Unternehmerin bei bellybutton tätig gewesen. Man tritt Ihnen also nicht zu nahe, wenn man feststellt, dass Sie mit der Werbeartikelbranche bis 2017 nicht viel am Hut hatten. Mal ganz salopp gefragt: Wie gefällt´s Ihnen hier bisher?
Astrid Schulte: Sehr gut! Ich habe schon ganz am Anfang Kontakt zu Mitbewerbern oder auch zu größeren Anbietern aufgenommen. Ich glaube, durch Kooperation kann man viel erreichen, und ich habe durch einige Experten in der Branche eine Menge gelernt. Es ist ein Markt, der unheimlich spannend ist, weil er so viele Segmente hat, und es geht um etwas sehr Schönes: schenken, geben, sich zeigen. Wenn man sich anschaut, welche tollen Produkte es gibt, wie viele gute Anbieter auch im Nachhaltigkeitsbereich unterwegs sind, wie der Werbeartikelmarkt mit dem Konsummarkt zusammenhängt – das begeistert mich total.
Der Frankfurter Allgemeinen Zeitung sagten Sie, Sie und die Mitgesellschafter, mit denen Sie 2017 bei Berendsohn eingestiegen sind, hätten damals einfach den Transformationsbedarf bei dem Unternehmen gesehen. Wie sah dieser Bedarf denn konkret aus?
Astrid Schulte: Wenn ein Unternehmen seit 2011 nicht mehr profitabel ist, dann gibt es da ganz offensichtlich ein Problem. Und wenn ein Geschäftsmodell nicht erfolgreich ist, aber eine Menge Assets wie die Vertriebsberater oder die Kunden hat, dann verlangt es nach einer massiven Transformation, um diese Potenziale zu heben. Die Welt hat sich gedreht, der Markt ist enorm transparent geworden durch die Digitalisierung. Und diesen Anforderungen entsprach Berendsohn einfach nicht. Das habe ich mir aus Kundenperspektive auch mal selbst angeschaut.
Wie haben Sie denn das gemacht?
Astrid Schulte: Als ich noch bei bellybutton war, habe ich einfach mal bei Berendsohn angerufen und gesagt: „Schicken Sie mir doch mal einen Berater vorbei.“ Dann kam einer mit zwei Koffern: Mir persönlich gefielen die Sachen zwar, aber ich wusste, es war nicht genug auf die Zielgruppe in meiner Branche ausgerichtet. Deshalb war ich noch nicht einmal nah dran, etwas zu kaufen. Dann ging mein Blick auf die Website und Social Media-Aktivitäten: Die Website war sehr alt, in den sozialen Netzwerken fand Berendsohn nicht statt. Es geht mir nicht um Fehler der Vergangenheit, aber für mich brauchen Unternehmen für die Zukunft eine ganz klare Positionierung: Wer sind wir, wer wollen wir sein, was geben wir nach draußen, und was sind wir nach innen? Berendsohn hatte früher eine irrsinnige Strahlkraft, das Unternehmen gibt es seit über 180 Jahren. Da steckt richtig Geschichte dahinter. Diese Strahlkraft hatte im Laufe der Zeit deutlich nachgelassen.
Was bedeutete diese Feststellung für die interne Struktur bei Berendsohn?
Astrid Schulte: Das Gute war, dass die Sache an sich jeder so gesehen hat. Ich musste nicht mehr sagen, so, wir müssen jetzt transformieren, schnallen Sie sich alle an. Eher: Wir müssen transformieren, aber ich verspreche, wir werden es so machen, dass es fürs Unternehmen gut ist. Dazu gehört natürlich auch, die Leute mitzunehmen und Geduld zu haben, auch Niederlagen wegstecken zu können. Es gab auch Leute, das will ich nicht verhehlen, die gesagt haben, Frauen können keinen Direktvertrieb, und diese hier hat noch dazu keine Erfahrung mit Werbeartikeln. Dementsprechend gab es durchaus auch einen gewissen Wechsel in der Mannschaft. Wir sind jetzt zeitgemäßer und diverser aufgestellt, beschäftigen mehr Frauen und haben eine bessere Durchmischung von jüngeren und erfahrenen Kräften.
Bei einem auf den persönlichen Kontakt ausgelegten und insgesamt sehr analogen Geschäftsmodell – wo fängt man da inhaltlich an mit der Transformation?
Astrid Schulte: Es gibt ja bei allen Transformationen normalerweise Quick Wins. Die gab es bei Berendsohn nicht. Es galt zuallererst, Vertrauen aufzubauen und die Stimmung wieder zu heben. Als das gelungen war, war das ein Gewinn, aber sicher kein kurzfristiger. Das ganze erste Jahr über habe ich vorwiegend zwei Dinge gemacht: Auf der einen Seite habe ich ganz viel zugehört, bin viel rumgereist, und auf der anderen Seite habe ich parallel mit einem Team eine Strategie entwickelt. Ich habe in den ersten 100 Tagen jeden Tag einen Mitarbeiter aus der Zentrale getroffen und habe eine Stunde lang Fragen gestellt: Seit wann sind Sie da, was gefällt Ihnen besonders gut, was würden Sie gerne ändern, was brauchen Sie, um erfolgreich zu sein? Wenn Sie machen könnten, was Sie wollten, was würde auf der Wunschliste ganz oben stehen? Als die Strategie feststand, habe ich alles in eine Präsentation gegossen und war dann tatsächlich sechs Monate lang im ganzen Unternehmen predigen. Ich war in allen Ländergesellschaften, in allen Regionen und habe vermittelt, dass wir die Vertriebler und die Kunden als unsere Stärke sehen, auf der aufbauend wir uns vom reinen Werbeartikelanbieter zum ganzheitlichen Marketingspezialisten entwickeln wollen.
Wie sieht die Strategie auf dem Weg dorthin konkret aus?
Astrid Schulte: Unser größtes Asset ist sicherlich der Direktvertrieb, der hat den Zugang zum Kunden – bei uns sind das Klein- und Kleinstunternehmer, unsere Kunden haben im Durchschnitt zehn Mitarbeiter. Diese Kleinunternehmer wollen weder im Callcenter in der Telefonschlange hängen noch sich selbst um viele Angelegenheiten kümmern, diese Kunden wollen ein Rundum-sorglos- Paket. Wir haben uns dann überlegt: Was müssen wir den Kunden bieten, damit wir sie rundum sorglos nach ihren Bedürfnissen bedienen können? Ich habe also in meinem ganzen Umfeld Handwerker, Kfz-Werkstätten, Apotheker interviewt, um ein Gefühl dafür zu erhalten, was die Leute wollen. Viele möchten vor Ort beraten werden und etwas kaufen, und sie brauchen Hilfe bei der Digitalisierung ihrer Marketingaktivitäten. Diese Geschichte, die analoge Sichtbarkeit unserer Kunden durch Werbepräsente weiterzutragen in die digitale Sichtbarkeit, das ist der Kern unserer Transformation. Daraus ist das „Bester Partner-Konzept“ entstanden: Wir wollen für unsere Kunden der beste Partner im Aufbau und in der Pflege der Beziehung zu deren eigenen Kunden sein und die haptischen Werbeartikel mit den virtuellen Marketingmaßnahmen zusammendenken.
Dementsprechend gibt es seit 2018 die Digital Services, Berendsohn gestaltet nun auch Websites, bietet Hilfe bei der lokalen Online-Sichtbarkeit, in Testprojekten arbeiten Sie an Social Media-Auftritten. Inwiefern dient das dem Ziel, ein ganzheitlicher Marketingdienstleister zu werden?
Astrid Schulte: Im Prinzip läuft es ganz einfach ab: Wenn wir einen unserer Kunden besuchen, sagt er uns im Vorfeld, ob er Mitarbeiter sucht, Kunden gewinnen oder Kunden binden will. Dann kommen wir mit einem kleinen Marketingplan zu ihm, zeigen ihm die haptischen Produkte, die wir uns für diesen Einsatz überlegt haben, dann die dazu passende, neue Website und ggf. weitere Digital Services. Häufig kauft er alles zusammen, mal erst die analogen Produkte, dann digital. Das war auf der Angebotsseite eine Riesentransformation. Als ich vor vier Jahren kam, gab es nur unsere 300 exklusiven Berendsohn-Produkte. Jetzt haben wir Digitalprodukte, Printprodukte, und wir haben auch ein Ergänzungssortiment an Werbeartikeln, die wir nicht selbst herstellen. Denn wenn wir schon beim Kunden sind und der Kunde sagt, ich möchte einen Coffee-to-go-Becher für 7,90 Euro, wir aber nur hochpreisigere Becher aus unserem Designsortiment haben, wäre es ja komplett irre, wenn wir dann sagen würden: „Haben wir nicht, nehmen Sie den Designerbecher!“ Jetzt können wir dank Kooperationen und Portalintegration über 50.000 Artikel bieten.
Von 300 auf mehr als 50.000 Artikel ist tatsächlich ein gewaltiger Sprung. Welchen Stellenwert hat dann die eigene Produktentwicklung (noch) bei Berendsohn? Bleiben die Berendsohn Editions ein wichtiger Teil des Portfolios, trotz der digitalen Transformation?
Astrid Schulte: Ja, die Produktentwicklung wird eher noch ausgebaut. Ich glaube, diese besonderen Produkte sind nach wie vor unsere Stärke. Sie sind z.T. von Künstlern designt, z.T. findet man sie auf dem Markt so nicht nochmal. Wir dürfen auch nicht vergessen, dass wir im Direktvertrieb natürlich auch ein Preisthema haben. Unsere Preise sind immer noch sehr wettbewerbsfähig, aber das ist natürlich bei Produkten einfacher, die nicht komplett vergleichbar sind. Darum wollen wir unbedingt unsere Editionen ausbauen und setzen weiter auf sehr persönliche Produkte. Da stehen wir den Kunden auch mit der Veredelung beratend zur Seite. Viele unserer Kunden kommen z.B. aus der Pflege – da sagen wir den Pflegefachkräften nicht: „Hier, kannst du kaufen und irgendwas drauf drucken.“ Wir übernehmen dann auch das Texten, für jede Branche haben wir tolle Textbeispiele. Denn das ist nicht der Job der Kunden, sondern unserer.
Wo steht der Wandel im Unternehmen aktuell?
Astrid Schulte: Mittlerweile ist es so, dass ca. 80% unserer Außendienstmitarbeiter auch digital verkaufen. Das ist gut, denn wenn die Kunden digital bei uns kaufen, dann kaufen sie zu 60% auch Werbeartikel, und dadurch ist der Umsatz deutlich gestiegen. Aber es gibt immer noch 20% unserer Mitarbeiter, die fassen das gar nicht an, und von den 80%, die auch unsere digitalen Services verkaufen, ist auch nochmal ein Drittel, die das zwar mit anbieten, aber nicht so gerne tun. Wir unterstützen unsere Vertriebler daher jetzt mit einem Digitalteam mit zwölf Mitarbeitern in der Zentrale, die die Kunden zu ihrer neuen Website beraten können. Wir stellen auch gezielt Digitalverkäufer ein, die müssen jetzt eher das Werbeartikel-Business lernen. Generell versuchen wir, uns an New Work zu orientieren, d.h. wir möchten unsere Leute dort einsetzen, wo sie am besten aufgehoben sind, und nicht stur dort, wo sie ursprünglich vielleicht mal eingestellt wurden. Da kann dann auch jemand aus dem Controlling plötzlich im Kundenservice glücklich werden. Die Stechuhr habe ich übrigens auch ziemlich schnell abgeschafft. Sie passt nicht zu einer Kultur, in der es darum geht, Freiräume für Ideen zu schaffen und den Mitarbeitern Vertrauen zu signalisieren.
Mit den Berendsohn Editionen und Produkten aus der Bester Partner-Kollektion setzen die Hanseaten weiter auf haptische Markenbotschafter.
„Die besten Ideen entstehen im persönlichen Gespräch“ heißt es auf der Berendsohn-Website – wie lief es unter dieser Voraussetzung im Vertrieb während Corona?
Astrid Schulte: Der Markt ist ja letztes Jahr schätzungsweise um 25% eingebrochen. Auch Berendsohn hat 25% abgegeben. Auf der anderen Seite ist es so, dass wir mehr digital verkauft haben, das war gut. Und wir haben die Verkaufsberater auch mehr dazu gebracht, das ein oder andere Mal auch per Zoom zu verkaufen. Es reißt sich keiner darum, aber wenn es nicht anders geht, dann ist man gezwungen, es mal anders zu machen. Unsere Kunden haben natürlich die verunsichernde Wirkung der Krise bemerkt, aber zwei Drittel der Branchen, in denen sich unsere Kunden hauptsächlich bewegen, sind in den Umsätzen ungefähr gleichgeblieben oder haben sich sogar positiv entwickelt. Die Unsicherheit hat natürlich den Werbeartikelbereich ausgebremst, die ausgefallenen Messen haben die Streuartikel begrenzt, aber Ende des Jahres zog das Geschäft mit kleinen und größeren Aufmerksamkeiten für die Leistung der Mitarbeiter wieder an. Wir haben immer Ideen gehabt, die wir dann auch den Kunden mitgegeben haben, sodass wir letztlich die finanziellen Einbrüche fast alle auf die Zeit von März bis August 2020 begrenzen konnten. Danach war es fast wieder normal. Wir haben auch jetzt fast das Level von 2019 wieder erreicht und werden dieses Jahr tatsächlich das erste Mal profitabel sein.
Inwiefern hat die Corona-Krise die Sicht auf die digitale Transformation im Unternehmen beeinflusst?
Astrid Schulte: Ich bin sicher, wenn wir vorher diese Jahre nicht gehabt hätten, in denen wir Vertrauen aufgebaut und eine andere Kultur samt der Digitalprodukte entwickelt haben, dann hätten wir wirklich alt ausgesehen. Diese Produkte waren während Corona auch eine Möglichkeit für unsere Kunden, die Schnittstellen zu ihren eigenen Kunden ins Digitale zu verlagern. Es ist gewagt, und ich beziehe es nicht auf mich, sondern auf die Sache, aber ich würde sagen: Ohne die Transformation, die vorher schon angelaufen ist, würde es Berendsohn nicht mehr geben.
Sind die Digital Services also ein Must-have für ein Unternehmen im Werbeartikelbereich?
Astrid Schulte: Wenn man mehr will als nur ein Preisgeschäft, dann muss man sich sowieso überlegen, was man den Kunden für einen Mehrwert bietet. Den Kunden ganz tief zu verstehen ist in der gesamten Branche wichtig. Was man dann aber machen muss, um die Kunden besser zu bedienen, das ist sehr individuell. Der Berendsohn-Weg lässt sich nicht einfach so übertragen. Ich glaube, dass er für uns absolut der richtige ist, ich bin mir aber sicher, dass sich jeder Anbieter etwas überlegen muss, um auch aus diesem Preisthema rauszukommen. Die einen haben dann eben eine unglaubliche Prozesssicherheit und können innerhalb von 24 Stunden alles liefern. Die anderen sind tatsächlich die günstigsten, die nächsten können Veredelungen, die sonst keiner kann, und wieder andere arbeiten an ökologischen Druckverfahren usw. – das ist wie beim Werbeartikel an sich: Der Weg zum Erfolg ist da sehr individuell.
Erst jüngst hat Berendsohn sich aus der Beteiligung am polnischen Textilspezialisten Lynka zurückgezogen. Was war der Grund dafür?
Astrid Schulte: Wir werden auch weiter mit Lynka arbeiten, weil die Prozesse gut eingeschwungen sind, aber für uns ergeben Töchterunternehmen Sinn, die komplett synergetisch sind. Lynka ist ein tolles Unternehmen, aber sie haben den Fokus auf Druck in sehr großen Mengen. Berendsohn hat den Fokus auf Stick in sehr kleinen Mengen. Das passt ein bisschen, aber nicht 1A. Auch der Lynka-Chef John Lynch hatte sich eigener Aussage zufolge Synergien erhofft, die gar nicht gekommen sind, weil die Geschäftsmodelle doch nicht so gut zusammenpassen. Dann haben wir gemeinsam schon vor drei Jahren gesagt, lass uns überlegen, wie wir das Unternehmen wieder verkaufen. John Lynch hat selbst Anteile erworben, und wir haben an Vantage Apparel verkauft, die in den USA genau das Geschäftsmodell haben, das Lynka hier in Europa hat. Die strategische Logik für Vantage ist super, der Weg für Lynka ist super, und dadurch wurde für alle ein Schuh draus.
Welche Herausforderungen in Sachen Transformation stehen in der näheren Zukunft an?
Astrid Schulte: Wir bauen gerade einen Inside Sale auf. Es gibt auch Kunden, die niemanden sehen wollen, die nur anrufen und ein Angebot erhalten wollen. Inside Sales soll daher wachsen. Das sind jetzt drei Mitarbeiter, bis Ende des Jahres sollen es fünf und bis Ende des nächsten Jahres sollen es 20 sein. Die zweite Maßnahme ist, dass wir auch selbst unsere Kunden eher digital ansprechen, diese Kanäle nutzen und nicht nur darauf angewiesen sind, dass die Direktvertriebler einen Kunden akquirieren. Dazu gehört, dass wir insgesamt sichtbarer werden wollen: Berendsohn hatte null Sichtbarkeit. Ich wohnte zehn Kilometer vom Firmensitz entfernt und kannte das Unternehmen überhaupt nicht. PR-Arbeit ist also weiterhin nötig, wir haben jetzt auch einen Social Media-Manager. Wir haben ein paar Hebel in der Hand, die richtig cool sind, jetzt geht es an die Skalierung – es fängt also an, so richtig Spaß zu machen, und das liebe ich.
// Mit Astrid Schulte sprach Klara Walk.
Bildquelle: Berendsohn AG
